Transformačný program môže na prezentácii vyzerať sľubne, avšak v praxi zlyháva. Jeden tím zavádza automatizáciu, druhý čistí údaje, tretí implementuje umelú inteligenciu a IT oddelenie zostáva zodpovedné za koordináciu integrácií, bezpečnostných kontrol a podporných činností. Rozhodnutie, či sa transformácia bude realizovať s jedným alebo viacerými dodávateľmi, určuje, či sa tieto pracovné toky spoja do jedného prevádzkového modelu, alebo zostanú len súborom nesúvisiacich projektov.
Pre podniky s náročnou prevádzkovou činnosťou nejde o preferenciu v oblasti obstarávania. Ide o rozhodnutie týkajúce sa zodpovednosti, rýchlosti dodávok, riadenia a schopnosti premeniť zlepšenia procesov na merateľné zvýšenie výkonnosti.
Prečo model poskytovania služieb ovplyvňuje výsledky transformácie
Digitálna transformácia zasahuje do viacerých oblastí, ktoré sa často riadia samostatne: optimalizácia procesov, podniková architektúra, správa dát, automatizácia, umelá inteligencia, kyberbezpečnosť a riadenie zmien. Každá z týchto oblastí má svoje vlastné nástroje, zainteresované strany a ukazovatele úspešnosti. Výzvou nie je nákup výkonnej technológie, ale zabezpečenie toho, aby táto technológia fungovala v rámci celého obchodného procesu od začiatku až do konca.
Zoberme si napríklad proces spracovania záväzkov. V rámci programu s viacerými dodávateľmi sa môže jedna firma zaoberať mapovaním procesov, poskytovateľ platformy riadením pracovných tokov, špecialista extrakciou dokumentov, ďalší tím analýzou a interné IT oddelenie integráciami. Každý dodávateľ môže vo svojom rozsahu pôsobnosti podávať dobré výkony. Napriek tomu však musí spoločnosť po spustení programu do prevádzky vyriešiť otázky týkajúce sa odovzdávania procesov, definícií údajov, riešenia výnimiek, pravidiel prístupu, harmonogramov uvoľňovania a zodpovednosti.
Model s jedným dodávateľom zjednocuje tieto závislosti pod jednu zodpovednú dodávateľskú štruktúru. Partner môže prepracovať pracovný tok, vytvoriť dátovú základňu, vybudovať automatizácie, implementovať riadiace panely a zabezpečiť podporu prevádzkového prostredia. Tým sa znižuje počet prechodov medzi jednotlivými fázami, zároveň sa však mení aj model riadenia. Dodávateľ nesie zodpovednosť za to, aby jednotlivé časti fungovali spoločne, a nie len za dodávku jednotlivých komponentov.
Toto rozlíšenie má najväčší význam vtedy, keď je cieľom dosiahnutie veľkého rozsahu. Pilotný projekt môže fungovať aj pri roztrieštenom vlastníctve. Automatizačné prostredie spracúvajúce veľké objemy transakcií naprieč jednotlivými obchodnými jednotkami sa však nemôže spoliehať na neformálnu koordináciu.
Transformácia s jedným dodávateľom verzus transformácia s viacerými dodávateľmi: praktické kompromisy
Žiaden z týchto modelov nie je automaticky správny. Prístup založený na viacerých dodávateľoch môže poskytnúť prístup k vysoko špecializovaným odborným znalostiam a zachovať konkurenčné napätie. Prístup založený na jednom dodávateľovi môže znížiť nároky na koordináciu a zlepšiť zodpovednosť v celom reťazci. Ktorá voľba je vhodnejšia, závisí od vnútorných kapacít podniku, vyspelosti architektúry a rozsahu transformácie.
V čom vyniká model s jedným dodávateľom
Jeden dodávateľ je najefektívnejší v prípade, keď transformácia vyžaduje postupné zapojenie viacerých funkcií. Prepracovanie procesov by malo slúžiť ako podklad pre požiadavky na automatizáciu. Architektúra dát by mala podporovať prípady použitia umelej inteligencie. Ukazovatele na riadiacom paneli by mali odrážať prepracovaný proces, a nie pôvodnú logiku vykazovania. Keď jeden partner zodpovedá za celý reťazec, je možné prijímať rozhodnutia so zreteľom na dopad na nasledujúce fázy.
Tento model zároveň vytvára prehľadnejšiu postupnosť riešenia problémov. Ak integrácia spôsobí oneskorenie vydania verzie alebo automatizácia vyvolá neočakávané výnimky, klient nemusí zisťovať, ktorý dodávateľ je za daný problém zodpovedný. Jedna osoba zodpovedná za dodávku koordinuje diagnostiku, nápravu a komunikáciu. Táto prehľadnosť môže podstatne znížiť administratívnu záťaž vedúcich pracovníkov v oblasti zdieľaných služieb, financií, dodávateľského reťazca a prevádzky.
Ďalšou výhodou je kontrola nákladov, hoci nie preto, že by jediný dodávateľ bol na úrovni zmluvy vždy lacnejší. Úspory často vyplývajú z toho, že sa zabráni duplicitnému zisťovaniu potrieb, opakovanému testovaniu, prekrývaniu riadenia projektov a prepracovávaniu spôsobenému nejednotnými požiadavkami. Partner, ktorý nesie zodpovednosť od stratégie až po podporu, má väčšiu motiváciu vytvárať riešenia, ktoré sa dajú udržiavať, ako optimalizovať úzky projektový míľnik.
Spoločnosť Ective uplatňuje tento prístup tak, že optimalizované procesy a prepojené údaje považuje za predpoklady pre škálovateľnú automatizáciu a umelú inteligenciu. Cieľom nie je pridať ďalší nástroj, ale vytvoriť organizovaný prevádzkový model, ktorý je možné merať, zdokonaľovať a rozširovať.
Kedy môže byť model s viacerými dodávateľmi lepšou voľbou
Model s viacerými dodávateľmi je vhodný v prípade, ak organizácia disponuje vyspelým interným transformačným oddelením, silným riadením podnikovej architektúry a schopnosťou integrovať viacerých špecializovaných partnerov. Môže to byť správna voľba aj vtedy, ak má spoločnosť mimoriadne špecifické technické požiadavky, ktoré si vyžadujú špecializovaného dodávateľa.
Napríklad podnik môže na návrh prevádzkového modelu využiť služby strategickej poradenskej spoločnosti, na kľúčové platformy preferovaného poskytovateľa cloudových služieb a na konkrétne pokročilé analytické funkcie špecializovaný tím inžinierov. Ak je interný tím schopný udržiavať jednu architektúru, jeden model správy údajov a jeden integrovaný plán rozvoja, táto štruktúra môže fungovať dobre.
Riziko spočíva v predpoklade, že špecializácia dodávateľa automaticky vedie k výsledkom na podnikovej úrovni. Špecializácia pomáha len vtedy, ak niekto zodpovedá za koordináciu medzi jednotlivými špecialistami. Bez tejto úlohy sa klient stáva automaticky systémovým integrátorom, pričom často nemá k dispozícii rozpočet, právomoci ani kapacity potrebné na vykonanie tejto úlohy.
Skrytými nákladmi je koordinácia
V obchodných analýzach transformácie sa často porovnávajú denné sadzby, licencie a poplatky za implementáciu. Náklady na koordináciu sa v nich však nie vždy kvantifikujú. Patria sem čas strávený zosúlaďovaním rôznych máp procesov, riešením rozporov medzi dátovými modelmi, riadením duplicitných zasadnutí o správe a riadení a testovaním zmien v rámci rôznych harmonogramov vydávania verzií.
Náklady na koordináciu sa stávajú obzvlášť zreteľnými po spustení do prevádzky. Automatizovaný pracovný tok môže závisieť od dátových potrubí, rozhraní ERP, modelov umelej inteligencie, obchodných pravidiel a vrstiev pre vykazovanie. Ak sú tieto komponenty dodávané rôznymi dodávateľmi, problém v prevádzke môže vyvolať zdĺhavé diskusie o príčine problému a zmluvných hraniciach. Podnik pociťuje zdržanie bez ohľadu na to, kde leží zodpovednosť.
Jediný dodávateľ neodstraňuje technickú zložitosť. Len jasne určuje, kto za túto zložitosť nesie zodpovednosť. Klient by mal aj naďalej vyžadovať transparentnú architektúru, zdokumentované rozhrania, merateľné úrovne služieb a možnosť zachovať si kontrolu nad svojimi údajmi a duševným vlastníctvom. Jeden zodpovedný partner by nemal znamenať jednu neprehľadnú „čiernu skrinku“.
Vyhodnoťte model pomocou štyroch prevádzkových otázok
Rozhodnutie je jasnejšie, ak vedenie posudzuje skutočnú prevádzkovú situáciu namiesto prezentácie dodávateľa.
- Kto nesie zodpovednosť za výsledok celého procesu od začiatku do konca? Ak žiadna strana nenesie zodpovednosť za dĺžku cyklu, kvalitu, náklady a mieru výnimiek v rámci celého pracovného toku, je pravdepodobné, že fragmentácia bude pretrvávať.
- Kto spravuje dátovú základňu? Umelá inteligencia a automatizácia nemôžu fungovať na základe nekonzistentných kmeňových údajov, nejasného vlastníctva alebo nesúrodých definícií kľúčových ukazovateľov.
- Kto riadi zmeny v celom prostredí? Nový pracovný postup, integrácia alebo aktualizácia modelu sa musia otestovať v celom prevádzkovom prostredí, nie len na komponente jedného dodávateľa.
- Kto zabezpečuje podporu riešenia po jeho spustení? Dlhodobá výkonnosť závisí od monitorovania, riadenia výnimiek, schopnosti vylepšovať systém a disciplinovaného procesu uvádzania nových verzií.
Ak je odpoveďou na tieto otázky interné transformačné oddelenie s preukázanou autoritou a schopnosťou dosahovať výsledky, model s viacerými dodávateľmi môže byť realizovateľný. Ak sú odpovede nejasné, jediný zodpovedný partner často ponúka lepšie kontrolovateľnú cestu vpred.
Vyhnite sa falošnej dileme medzi kontrolou a flexibilitou
Niektorí vedúci pracovníci sa obávajú, že výber jedného partnera vedie k závislosti. Táto obava je oprávnená, avšak problém závislosti sa nedá vyriešiť len tým, že sa pridá viac dodávateľov. Viacero poskytovateľov môže vytvoriť inú formu závislosti: spoliehanie sa na interné tímy, ktoré budú slúžiť ako prepojovacie články medzi partnermi a zabezpečovať celistvosť architektúry.
Kontrola vyplýva z návrhu zmluvy a dodržiavania podmienok plnenia. Hneď na začiatku je potrebné definovať architektonické štandardy, požiadavky na dokumentáciu, vlastníctvo údajov, ustanovenia o ukončení zmluvy, prenos znalostí, ukazovatele výkonnosti a postupy riadenia. Tam, kde je to vhodné, vyžadujte použitie opakovane použiteľných komponentov, avšak nevynucujte štandardizáciu, ak obchodný proces vyžaduje cielené prispôsobenie.
Flexibilita vyplýva z modulárneho prístupu k transformácii. Kompetentný jediný dodávateľ dokáže poskytnúť ucelený plán transformácie a zároveň umožniť organizácii zavádzať nové platformy, integrovať existujúce systémy alebo využiť odborné znalosti špecialistov tam, kde to prináša jasnú pridanú hodnotu. Kľúčové je, aby nové prvky zapadali do definovanej procesnej a dátovej architektúry, a nie aby vznikalo ďalšie izolované riešenie.
Základom rozhodnutia by mal byť časový horizont transformácie
Obmedzený projekt so stabilným rozsahom nemusí nevyhnutne vyžadovať partnera, ktorý by pokrýval celý proces od začiatku do konca. Cielenú automatizáciu napríklad pre jeden typ dokumentu môže zabezpečiť špecialista s minimálnym rizikom integrácie. Situácia sa však mení, ak sú súčasťou ambícií viaceré funkcie, operácie s veľkým objemom údajov, zdieľané údaje, rozhodnutia založené na umelej inteligencii a neustále zlepšovanie.
Pri rozsiahlejších programoch začnite s cieľovým prevádzkovým modelom. Určite najdôležitejšie procesy, údaje potrebné na ich vykonávanie, príslušné systémy, kontrolné mechanizmy, ktorých funkčnosť nesmie byť ohrozená, a výsledky, ktorých meranie očakáva vedenie. Následne vyberte model dodávateľa, ktorý zodpovedá danej úlohe.
Najužitočnejšia otázka neznie: „Ktorý dodávateľ má najsilnejšie individuálne schopnosti?“, ale: „Kto môže prevziať zodpovednosť za zlepšenie tohto prevádzkového procesu, a to od návrhu procesov až po udržanie výkonnosti?“ Práve táto otázka zabezpečuje, že program zostane úzko prepojený s obchodnými výsledkami aj dlho po tom, čo pôvodný implementačný tím odíde.
