Un bot che fa risparmiare 30 minuti per attività fa un'ottima impressione in una demo. In un ambiente aziendale, però, questo dato ha ben poco significato a meno che non si possa dimostrare quali cambiamenti si siano verificati in termini di costi, produttività, qualità e rischio nell'intero processo. Questa è la vera sfida nella misurazione del ROI dell'automazione.
Molti programmi di automazione non raggiungono i risultati sperati non per via di un malfunzionamento della tecnologia, ma perché il business case è troppo limitato. I team si concentrano sul risparmio di ore lavorative, ignorano la riprogettazione dei processi e trascurano i costi delle eccezioni, della governance e del debito tecnico. Sei mesi dopo, la dirigenza constata l'attività svolta, ma non un impatto finanziario sufficiente. Se si desidera che l'automazione sia scalabile, il ROI deve essere misurato come risultato del modello operativo, non come un semplice studio temporale prima e dopo.
Come misurare il ROI dell'automazione in un modo che la finanza consideri affidabile
L'approccio più affidabile parte da un principio semplice: misurare il processo, non solo il bot. L'automazione raramente crea valore in modo isolato. Crea valore quando un flusso di lavoro riprogettato è più veloce, richiede meno interventi manuali, produce dati più puliti e offre ai manager un maggiore controllo.
Questo cambia il modo in cui dovrebbe essere inquadrato il ROI. Invece di chiedere "Quanto lavoro ha svolto l'automazione?", bisognerebbe chiedersi "Quali prestazioni aziendali sono migliorate grazie all'automazione e al miglior controllo di questo processo?". I responsabili finanziari rispondono a questa domanda perché collega l'automazione al margine operativo, al capitale circolante, alla qualità del servizio e alla riduzione del rischio.
Una formula utile è ancora semplice:
ROI = (Benefici annuali totali – Costi annuali totali) / Costi annuali totali x 100
La disciplina deriva dalla corretta definizione di entrambi gli aspetti. I benefici annuali dovrebbero includere risparmi concreti e vantaggi operativi misurabili. I costi annuali dovrebbero includere implementazione, licenze, supporto, riprogettazione dei processi, gestione del cambiamento e manutenzione continua. Omettere anche solo uno di questi elementi crea una cifra gonfiata che non reggerà in fase di revisione del budget.
Parti da una base di riferimento che rifletta la realtà
Prima di misurare i progressi, è fondamentale definire lo stato attuale con sufficiente dettaglio da poterlo analizzare a fondo. Nella maggior parte degli ambienti aziendali, il punto debole risiede proprio nella definizione del punto di partenza. I team si affidano alle stime dei manager anziché ai dati transazionali, all'analisi dei processi, ai timestamp dei sistemi ERP, ai dati di ticketing o ai campioni di carico di lavoro.
Una base di riferimento credibile dovrebbe includere il volume dei processi, il tempo medio di gestione, il tasso di rilavorazione, il tasso di eccezione, le prestazioni SLA, l'impegno lavorativo e il costo per transazione. Se il processo riguarda le entrate, la riscossione dei pagamenti, l'inventario o la conformità, è necessario includere anche questi indicatori. Ad esempio, se l'automazione della corrispondenza delle fatture riduce i ritardi di pagamento, il valore potrebbe manifestarsi in parte in minori penali per ritardato pagamento, condizioni più vantaggiose per i fornitori o minore impegno nella contabilità fornitori. Se l'automazione dell'inserimento degli ordini migliora la precisione al primo tentativo, il valore potrebbe tradursi in un minor numero di resi, un carico di lavoro inferiore per il servizio clienti e tempi di evasione più rapidi.
È proprio in questo ambito che molte organizzazioni sottovalutano l'importanza dell'ottimizzazione dei processi prima dell'automazione. Se un flusso di lavoro è frammentato, pieno di approvazioni superflue o dipendente da dati anagrafici di scarsa qualità, la base di partenza stessa risulta distorta. Automatizzare un processo difettoso può generare attività, ma non un ROI significativo. La visione di Ective è corretta proprio per questo motivo: la progettazione dei processi e la qualità dei dati non sono attività di supporto, bensì prerequisiti per ottenere un valore misurabile.
Distinguere il ROI concreto dal valore aziendale più ampio
Non tutti i benefici vanno trattati allo stesso modo. Alcuni incidono direttamente sul conto economico. Altri migliorano la capacità, il controllo o la velocità senza tradursi in risparmi immediati. Entrambi sono importanti, ma devono essere contabilizzati in modo diverso.
Il ROI tangibile include in genere la riduzione dei costi del lavoro, la diminuzione dei costi di outsourcing, un minor numero di penali, la riduzione dei costi di correzione degli errori, la riduzione degli straordinari e l'abbandono di soluzioni manuali obsolete. Questi sono i dati che un CFO può collegare direttamente al budget o al margine di profitto.
Il valore aziendale più ampio include una maggiore produttività, tempi di ciclo più brevi, una migliore esperienza dei dipendenti, una maggiore conformità, livelli di servizio più costanti e una maggiore visibilità gestionale. Questi vantaggi potrebbero non tradursi in liquidità fin dal primo giorno, ma spesso sono ciò che rende possibile la scalabilità. Se l'automazione consente a un team di servizi condivisi di gestire il 25% in più di volume senza aumentare l'organico, si tratta di un reale valore economico, anche se non vengono eliminati ruoli nell'immediato.
Il punto fondamentale è non confondere queste categorie con leggerezza. Se si libera capacità produttiva ma il numero di dipendenti rimane invariato, non bisogna presentarlo come una riduzione dei costi del lavoro. Bisogna invece presentarlo come capacità produttiva liberata, collegandola a un utilizzo concreto per l'azienda, come l'assorbimento della crescita, la riduzione degli arretrati o il riassegnamento a mansioni a maggior valore aggiunto. Questa distinzione conferisce credibilità.
Considerare il costo totale dell'automazione
Spesso le organizzazioni sottovalutano i costi dell'automazione perché si concentrano sul software e sull'implementazione. I costi dell'automazione aziendale sono più ampi e possono incidere significativamente sul ritorno sull'investimento (ROI).
Il costo totale comprende in genere l'analisi e la valutazione, la riprogettazione dei processi, l'architettura della soluzione, lo sviluppo, i test, l'infrastruttura, le licenze, l'integrazione, la revisione della sicurezza, la preparazione dei dati, la gestione del cambiamento, la formazione degli utenti, l'assistenza, il monitoraggio, la gestione delle eccezioni e il miglioramento continuo. In alcuni casi, è necessario includere anche il costo degli esperti interni e del tempo IT allocato al programma.
Questo aspetto è particolarmente importante in ambienti complessi. Una semplice automazione assistita di una singola funzione ha un profilo di costo molto diverso rispetto a un'automazione completa del flusso di lavoro integrata con ERP, elaborazione documentale, regole aziendali e analisi. Un modello di ROI realistico dovrebbe riflettere tale complessità fin dall'inizio, anziché correggerla dopo l'avvio del sistema.
Misurare il valore a tre livelli
Uno dei modi più pratici per misurare il ROI dell'automazione è monitorarlo a livello di processo, a livello operativo e a livello aziendale.
A livello di processo, è opportuno analizzare metriche quali il tempo di intervento, la velocità di elaborazione diretta, il tasso di eccezioni, le rilavorazioni e il costo per transazione. Questi dati mostrano se l'automazione ha effettivamente migliorato l'esecuzione.
A livello operativo, analizza la produttività del team, il rispetto degli SLA, il backlog, il throughput e l'impegno del management. Questi indicatori mostrano se la funzione sta operando in modo più efficiente.
A livello aziendale, è fondamentale collegare il cambiamento a risultati finanziari e strategici, come il miglioramento dei margini, la riduzione del DSO (Days Sales Outstanding), un migliore flusso di cassa, un minor numero di incidenti di conformità, una maggiore fidelizzazione dei clienti o la capacità di scalare senza un aumento proporzionale delle assunzioni. Questi sono i risultati che interessano al management quando decide se finanziare la prossima fase del cambiamento.
Quando questi tre livelli si allineano, il ROI diventa molto più facile da giustificare. Se gli indicatori di processo sono migliorati ma quelli operativi no, è possibile che eccezioni o problemi a monte stiano ancora ostacolando la creazione di valore. Se invece gli indicatori operativi sono migliorati ma quelli aziendali no, il processo selezionato potrebbe non essere stato sufficientemente rilevante. Entrambe le conclusioni sono utili.
Utilizzare orizzonti temporali che corrispondano al tipo di automazione
Un altro errore comune è quello di misurare ogni automazione con la stessa tempistica. Alcuni casi d'uso mostrano un impatto entro poche settimane, mentre altri necessitano di diversi trimestri prima che i benefici economici siano visibili.
L'automazione delle attività in un processo di back-office stabile può giustificare rapidamente il proprio investimento grazie alla riduzione immediata dello sforzo richiesto. La trasformazione end-to-end di più sistemi, tuttavia, presenta solitamente un periodo di ammortamento più lungo, poiché la riprogettazione, l'integrazione e la governance richiedono maggiori investimenti iniziali. I casi d'uso basati sull'intelligenza artificiale aggiungono un ulteriore livello di complessità, in quanto le prestazioni del modello, la gestione delle eccezioni e la supervisione umana possono influenzare il valore nelle fasi iniziali.
Per questo motivo, è fondamentale misurare il ROI in almeno tre fasi: fase di implementazione, fase di stabilizzazione e fase di operatività su larga scala. Durante l'implementazione, è necessario monitorare il rispetto del budget e la prontezza operativa. Durante la fase di stabilizzazione, è importante monitorare l'adozione, il volume delle eccezioni e l'affidabilità dei processi. Durante la fase di operatività su larga scala, è necessario misurare l'impatto finanziario a lungo termine. Questo evita di dichiarare il successo troppo presto o di giudicare un programma strategico prima che abbia raggiunto la piena maturità.
Non ignorare la gestione delle eccezioni e l'adozione
Un'automazione che funziona per l'80% delle transazioni può comunque deludere se il restante 20% genera un costoso lavoro manuale. La gestione delle eccezioni è una delle maggiori lacune nei modelli di ROI. Se gli utenti impiegano molto tempo a risolvere casi falliti, dati incompleti o deviazioni di processo, il beneficio netto diminuisce rapidamente.
L'adozione è altrettanto importante. Se i team aggirano il nuovo flusso di lavoro, continuano a utilizzare fogli di calcolo o non si fidano dei risultati del sistema, il ROI previsto non si concretizzerà. Ecco perché la governance, la formazione, la responsabilità dei processi e le dashboard delle prestazioni sono parte integrante del business case, non un onere amministrativo.
Un modello di misurazione efficace include il tasso di eccezione, lo sforzo richiesto per le soluzioni manuali, l'adozione da parte degli utenti e la conformità al processo target. Questi indicatori spesso spiegano perché il ROI previsto e il ROI effettivo divergono.
Crea una dashboard ROI per l'automazione che la dirigenza può utilizzare
Una dashboard efficace non dovrebbe cercare di impressionare le persone solo con statistiche sui volumi. I dirigenti non hanno bisogno di sapere quanti bot sono stati eseguiti il mese scorso, a meno che questo dato non spieghi le prestazioni aziendali.
Una dashboard più efficace mostra le prestazioni di base rispetto a quelle attuali, i benefici annualizzati realizzati, il costo del servizio, la capacità liberata, le principali eccezioni, l'impatto sugli SLA e lo stato di recupero dell'investimento. Dovrebbe inoltre indicare se il valore è una tantum, ricorrente o a rischio. Per la governance del portfolio, è utile aggiungere un confronto tra le automazioni in modo che la dirigenza possa individuare i casi d'uso in crescita e quelli che necessitano di interventi.
È qui che i programmi di trasformazione integrati superano i progetti di automazione isolati. Quando metriche di processo, dati di sistema e dashboard operative sono collegati fin dall'inizio, il ROI è più facile da misurare e da migliorare. Non si tratta di ricostruire il valore dopo l'implementazione, ma di gestirlo in funzione di esso.
La domanda dietro la domanda
Quando i leader si chiedono come misurare il ROI dell'automazione, in realtà si pongono una domanda più ampia: questa automazione ci aiuta a gestire meglio l'azienda o stiamo semplicemente aggiungendo strumenti?
La risposta giusta raramente si riduce a una singola percentuale. Si tratta piuttosto di un approccio rigoroso che considera costi, prestazioni, controllo e scalabilità nell'intero panorama dei processi. Misurare l'automazione come parte integrante della trasformazione operativa rende il ritorno sull'investimento (ROI) più chiaro e semplifica le decisioni. E quando arriverà il momento di prendere la prossima decisione di investimento, non dovrete più difendere l'automazione in teoria, ma dimostrerete concretamente cosa l'azienda è ora in grado di fare rispetto a prima.
